C-Level insights: Gespräch mit Leifheit-CEO Alex Reindler

Leifheit hat seinen eingeschlafenen Innovationsprozess zu neuem Leben erweckt. Ein entscheidender Impuls war der Führungswechsel vor gut 1,5 Jahren. Der neue CEO Alexander Reindler hat den internen Innovationsprozesse grundlegend neu gestaltet – mit Wirkung bis tief in die Unternehmenskultur hinein. 

Reindler: „Innovation ist ein zentraler Wachstumstreiber“

Der eigene Anspruch war Leifheit klar: Das Unternehmen will "immer eine Idee besser sein“, so der CEO. Diesen Anspruch konnte Leifheit aber nicht mehr erfüllen. Innovationen sind immer öfter in Alltagsroutinen untergegangen, die Innovationspipeline war ausgedünnt. Das war ein strategisches Problem. Denn "Innovation ist einer der zentralen Treiber für künftiges Wachstum", so der CEO im Gespräch mit FUCHSBRIEFE.  

Reindler rückte Innovation darum zurück ins Zentrum des Unternehmens. Ein zentraler Erfolgsfaktor war, dass es ihm gelungen ist, eine neue Innovationskultur zu etablieren. Der Neustart wurde nicht top-down verordnet, sondern aus dem Unternehmen heraus organisiert. 

Neue Innovationskultur von innen heraus und mit klarer Vision

Der CEO erinnert sich: „Wir mussten wieder eine Vision schaffen, die begeistert.“ Dafür investierte er vor allem Zeit – und hörte den Mitarbeitern genau zu. In den ersten drei Monaten nach seinem Start sprach der neue CEO mit über 80 Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Bereichen. Leifheit beschäftigt insgesamt gut 1.000 Mitarbeiter, davon etwa 370 in Deutschland.  

Diese Mitarbeitergespräche legten den Grundstein für einen Innovationsprozess, der heute auf mehreren Ebenen wirkt:

• Kundenfokus: Produktideen basieren auf intensiven Verbraucher-Interviews und Marktforschung.
• Interdisziplinäre Teams: Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Consumer Insights arbeiten als Kategorie-Expertenteams zusammen.
• Freiheit zum Querdenken: Zeit, „verrückt zu denken“, ist ausdrücklich erwünscht.
• Mitarbeiter als Unternehmer: Mitarbeiter werden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und selbst zu gestalten.

Innovationsformat: Lunch & Learn

Ein erfolgreiches Instrument ist das interne Format „Lunch & Learn“. Alle drei Monate kommen rund 100 Mitarbeiter zum gemeinsamen Pizza-Essen auf Firmenkosten zusammen – und tauschen sich aus. Dabei gibt es Impulsvorträge von Mitarbeitern, die Ideen zur Produkt- und Prozessverbesserung präsentieren können. Es gibt Zeit für offene Diskussionen und das Management nutzt die Runde, um die Strategie transparent zu machen und Erfolge zu teilen.

Mittelständler und KMU sind bei solchen Formaten im Vorteil. Oft wollen die Angestellten mitgestalten - und oft können sie das auch. "Unsere Leute sind nah dran am Produkt, an den Kunden, an den Prozessen“, sagt Reindler. „Das müssen wir nutzen und diese Kompetenzen und das Wissen einbinden.“

Eine klare 3-Jahres-Vision und Mut zum Nein

Der neue Innovationsprozess geht mit einem anderen Führungsverständnis einher. Reindlers wichtigstes Learning: "Der Chef braucht einen klaren Fokus und muss Aktionismus vermeiden." Darum muss man vor allem den Mut haben, manche Dinge "nicht zu tun, um andere erfolgreich zu machen." Eine konkrete Vision mit einem Zeithorizont von drei Jahren hilft dabei, Entscheidungen zu fokussieren – und dann auch konsequent umzusetzen.