Innovations-Management am Beispiel Deutz

Deutz ist ein unternehmerisches Paradebeispiel für ein gelungenes Innovationsmanagement. Binnen weniger Jahre hat sich Deutz von einem reinen Hersteller von Dieselmotoren zu einem Mobilitätsanbieter mit einer breiten Aggregat-Palette entwickelt. Gekrönt hat Deutz – die älteste Motorenfabrik der Welt – diesen Transformationsprozess gerade mit der Vorstellung eines neuen Wasserstoff-Verbrennungsmotors. FUCHSBRIEFE skizzieren, wie das Unternehmen den Prozess gemanagt hat.

Habe einen Plan!

Für Mittelständler und Unternehmer ist vor allem der Innovationsprozess von Deutz interessant und lehrreich. Die Kriterien für ein erfolgreiches Innovations- oder Transformationsmanagement sind übersichtlich. Dazu zählen

• ein klarer Plan (eine Vision), wohin die Reise gehen soll.
• klare Erkenntnisse, über die politische und wirtschaftliche Entwicklung des eigenen Marktes – regional und global.
• Zentral sind Technologie-Offenheit, Kundenfeedback, Know-how-Aufbau (z.B. durch Zukäufe), Kooperationen und breites chancen-orientiertes Denken während des ganzen Prozesses.  

Wo ist der Start und was ist das Ziel?

Ausgangspunkt war für Deutz die Erkenntnis, dass der Dieselmotor aufgrund politischer Entscheidungen keine alleinige Zukunft mehr haben wird. Auf Vorstandsebene war irgendwann klar: Der Trend geht klar zur Elektrifizierung. Der grundsätzlichen Erkenntnis folgte die Analyse der verfügbaren Transformationsfrist. So war für den Hersteller von Motoren für Agrarnutzfahrzeuge der Trend in der PKW-Branche unübersehbar.

Daraus ergab sich: Nach den PKW folgen die LKW und dann die Agrarnutzfahrzeuge. Deutz wusste, dass dem Unternehmen ein Zeitfenster von 5 bis 8 Jahren bleiben würde, um sich technologisch neu aufzustellen.

Technologie-Offenheit zählt

Der nächste Schritt war der strategische Beschluss, die Transformation technologieoffen anzugehen. Die Ingenieure erhielten – anders als es die Europa- oder Bundespolitik tut – keine Vorgaben, in welche Richtung sie bei Entwicklungen zu denken hatten.

Das Ergebnis war eine breite Palette diverser Motor-Ideen. Die reichte von Verbesserungen bei den klassischen Dieselmotoren über Gas- und LNG-Motoren bis hin zum H2-Verbrenner. Das eröffnete dem Unternehmen eine breitere Produktpalette.

Kaufen Sie Kompetenz zu

Ein Entwicklungsschwerpunkt war – aufgrund der politischen Fahrtrichtung – der E-Motor. Der entscheidende Erfolgsfaktor in diesem Bereich war der Zukauf von Kompetenz. Dabei hat Deutz „um die Ecke“ gedacht.

Strategisch wurde auf Vorstandsebene zwar beschlossen, eine E-Motor-Entwickler zuzukaufen. Dabei war das Unternehmen aber nicht auf den Automobil-Sektor fokussiert. Schließlich wurde Torqueedo, der Hersteller von E-Motoren für Freizeitboote, übernommen. Torqueedo lieferte das Know-how für die E-Technik, die leicht auf die Produkte von Deutz zu adaptieren und skalierbar war.

Fahren Sie mehrgleisig und binden Sie Kunden früh ein

Entscheidend für den Erfolg während des Transformationsprozesses war aber nicht nur die mehrgleisige Fahrt, sondern auch das kontinuierliche Kundenfeedback. So wurden alle Neuentwicklungen stets ausgewählten Kunden vorgestellt. Die Kunden wurden früh in den Entwicklungsprozess einbezogen. Der Vorteil: Deutz hat viel Feedback bekommen, welche Anforderungen die Kunden haben – und konnte in der Entwicklungsphase versuchen, das zu berücksichtigen.

Nutzen Sie Kooperationen

Der Effekt der Einbeziehung der Kunden ist groß. Denn daraus ergaben sich immer wieder Kooperationen, in denen neue Produkte ihre Alltagstauglichkeit in der Praxis beweisen konnten. Außerdem sinkt für Kunden die Hemmschwelle, eines der neuen Produkte zu kaufen. Das hilft mittel- und langfristig dabei, neue Produkte im Markt zu platzieren.

Auch der Besuch von Messen kann in dieser Phase nicht hoch genug eingeschätzt werden. Auch daraus ergaben sich für Deutz immer wieder Test- und Vorführtermine.

Vertrauen Sie auf Gevatter Zufall

Ganz kontrollier- und steuerbar ist ein solcher Transformationsprozess allerdings nicht. Gevatter Zufall ist ein stetiger Begleiter. Die Kernaufgabe besteht für das Unternehmen hier darin, Planabweichungen, Rückschläge oder Umwege nicht als Scheitern, sondern als Chance zu betrachten. Dafür ist zentral, in solchen Situationen des Scheiterns ganz bewusst nicht nach „Schuldigen“, sondern nach neuen Optionen zu suchen. „Unsere Erfahrung war, dass sich daraus oft ganz besondere neue Wege ergeben haben“, so unser hochrangiger Gesprächspartner von Deutz. „Das geht so weit, dass man plötzlich völlig neue Märkte und Kunden entdeckt, auf die man vorher nie gekommen wäre.“