„Gute Governance ist langfristig wichtiger als steuerliche Optimierung.“

Frau Vogel, viele Menschen spielen mit dem Gedanken, eine Stiftung zu gründen. Woran erkennt man, ob eine Stiftung wirklich die richtige Lösung ist – oder ob andere Gestaltungen besser passen?

Ob eine Stiftung sinnvoll ist, hängt vor allem davon ab, welches Ziel verfolgt wird. Wer Vermögen lediglich an die nächste Generation weitergeben möchte, benötigt häufig keine Stiftung. Interessant wird sie dann, wenn festgelegt werden soll, wie Vermögen auch künftig verwaltet, erhalten und eingesetzt wird. Typische Konstellationen sind Unternehmer, die den Fortbestand ihres Unternehmens sichern wollen, Familien, die Vermögen über Generationen zusammenhalten möchten, oder Personen, die einen gemeinnützigen Zweck nachhaltig fördern wollen. Die Stiftung sorgt in diesen Fällen dafür, dass die Vorstellungen des Stifters nicht nur einmalig umgesetzt werden, sondern in einem festen rechtlichen Rahmen fortwirken. 

Gleichzeitig wird die Stiftung in der Praxis manchmal überschätzt. Sie ist kein Allheilmittel für Nachfolgefragen, Familienkonflikte oder steuerliche Themen. Häufig können Testamentsgestaltungen, Familiengesellschaften oder andere Nachfolgeinstrumente die angestrebten Ziele ebenso gut oder sogar besser erreichen. Deshalb sollte zunächst das konkrete Ziel definiert werden. Erst dann lässt sich beurteilen, ob eine Stiftung tatsächlich das passende Instrument ist.

Herr Dr. Hörmann, ab welcher Vermögensgröße wird eine Stiftung überhaupt sinnvoll? Gibt es eine Größenordnung, unter der Sie eher abraten würden?

Eine feste Vermögensgrenze gibt es nicht. Allerdings muss jede Stiftung dauerhaft lebensfähig sein. Die Stiftungsaufsicht prüft bei rechtsfähigen Stiftungen, ob die finanzielle Ausstattung ausreicht, um den Stiftungszweck langfristig erfüllen zu können. In der Praxis wird die Wirtschaftlichkeit häufig unterschätzt. Eine Stiftung verursacht Verwaltungsaufwand, benötigt Rechnungslegung, Organstrukturen und oftmals externe Unterstützung. Deshalb ist bei klassischen rechtsfähigen Stiftungen regelmäßig ein Vermögen im mittleren bis höheren sechsstelligen Bereich erforderlich. Das bedeutet nicht, dass kleinere Stiftungen unmöglich wären, aber die ökonomischen Spielräume werden deutlich enger.

Bei Vermögen im niedrigen sechsstelligen oder kleineren siebenstelligen Bereich können Treuhandstiftungen oder andere Nachfolgeinstrumente vielfach effizienter sein. Entscheidend ist letztlich nicht die absolute Vermögensgröße, sondern die Frage, ob die Erträge langfristig den Zweck und die Verwaltungskosten tragen können.

Was sind die häufigsten Motive Ihrer Mandanten: Vermögensnachfolge, Familie, Gemeinnützigkeit oder Vermögensschutz?

Vogel: Bei Unternehmern stehen regelmäßig die Vermögens- und Unternehmensnachfolge im Vordergrund. Viele Stifter möchten verhindern, dass ein Lebenswerk durch Erbfälle zersplittert wird oder dass Unternehmensanteile über Generationen hinweg in immer kleinere Einheiten zerfallen. Ein weiteres wichtiges Motiv ist die Versorgung der Familie. Die Stiftung schafft einen verlässlichen Rahmen, innerhalb dessen Familienmitglieder unterstützt werden können, ohne dass das gesamte Vermögen unmittelbar auf sie übergeht. Gerade bei größeren Vermögen besteht häufig der Wunsch, Chancen zu eröffnen, ohne dauerhaft Anspruchshaltungen zu fördern.

Dr. Hörmann: Auch gemeinnützige Beweggründe gewinnen an Bedeutung. Viele Unternehmer möchten einen Teil ihres Vermögens dauerhaft für gesellschaftliche Zwecke einsetzen. Der Begriff „Vermögensschutz“ spielt zwar in nahezu jedem Stiftungsgespräch eine Rolle, sollte aber nüchtern betrachtet werden. Eine Stiftung ist kein Instrument zur Abschirmung vor Gläubigern oder staatlichen Zugriffen. Ihr wesentlicher Vorteil liegt vielmehr darin, Vermögen dauerhaft einer klaren und verlässlichen Struktur zuzuordnen.

Viele Menschen verbinden Stiftungen mit Unumkehrbarkeit. Wie viel Gestaltungsspielraum behält ein Stifter nach der Gründung tatsächlich noch?

Vogel: Der Grundsatz stimmt: Nach der Errichtung gehört das gewidmete Vermögen grundsätzlich nicht mehr dem Stifter. Gerade diese rechtliche Verselbstständigung macht das Wesen der Stiftung aus. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Stifter jeden Einfluss verliert. Die eigentliche Gestaltungsmacht liegt in der Satzung. Dort kann festgelegt werden, wer die Stiftung führt, wer Leistungen erhalten darf, wie das Vermögen angelegt wird und unter welchen Voraussetzungen spätere Anpassungen möglich sind.

Erfahrene Stifter verstehen die Satzung deshalb häufig als eine Art Grundgesetz für das von ihnen gewidmete Vermögen. Wie groß der Handlungsspielraum nach der Errichtung ist, hängt maßgeblich davon ab, wie sorgfältig diese Regelungen im Vorfeld ausgestaltet wurden. Die größte Gestaltungsfreiheit besteht vor der Anerkennung der Stiftung, nicht danach.

Herr Dr. Hörmann, wer die Wahl hat zwischen Familienstiftung, gemeinnütziger Stiftung und Treuhandstiftung: Welche Frage sollte sich jeder Interessent als Erstes stellen?

Entscheidend ist zunächst die Frage, wer soll langfristig profitieren und wie viel Vermögen möchte ich übertragen? Wenn die Förderung der eigenen Familie im Vordergrund steht, spricht vieles für eine Familienstiftung. Soll dagegen ein gesellschaftlicher, wissenschaftlicher, kultureller oder sozialer Zweck gefördert werden, führt der Weg in der Regel zur gemeinnützigen Stiftung.

Die Treuhandstiftung beschreibt dagegen in erster Linie die organisatorische Form. Sie kann sowohl familiären als auch gemeinnützigen Zielen dienen und eignet sich häufig für Personen, die zunächst eine einfachere und flexiblere Struktur wünschen. Wer Begünstigte und Ziele klar definiert hat, gelangt meist schnell zur passenden Stiftungsform.

Warum entscheiden sich manche Stifter zunächst für eine Treuhandstiftung und nicht sofort für eine rechtsfähige Stiftung?

Dr. Hörmann: Die Treuhandstiftung wird häufig gewählt, weil sie einfacher einzurichten ist und mit geringerem organisatorischem Aufwand verbunden sein kann als eine rechtsfähige Stiftung. Das Stiftungsvermögen wird dabei von einem Treuhänder entsprechend der Stiftungsvereinbarung verwaltet. Für viele Stifter bedeutet das mehr Flexibilität und niedrigere laufende Anforderungen. Gerade bei überschaubaren Vermögen oder als Einstieg in eine spätere Stiftungsstruktur kann dies attraktiv sein.

Frau Vogel: Gleichzeitig ist die Treuhandstiftung kein vollwertiger Ersatz für eine rechtsfähige Stiftung. Ihre Stabilität hängt stärker von der vertraglichen Ausgestaltung und der Qualität des Treuhänders ab. Welche Form die richtige ist, hängt deshalb immer von den individuellen Zielen des Stifters ab.

Frau Vogel, welche Fehler werden bei der Errichtung einer Stiftung am häufigsten gemacht – und welche Folgen haben sie später?

Der häufigste Fehler besteht darin, dass die Entscheidung für eine Stiftung getroffen wird, bevor die eigentlichen Ziele klar definiert sind. Eine Stiftung ist kein Selbstzweck. Wer nicht präzise festlegt, welchen Beitrag sie für Familie, Unternehmen oder gemeinnützige Zwecke leisten soll, riskiert eine Konstruktion, die zwar rechtlich funktioniert, die Erwartungen aber nicht erfüllt. Bei Familienstiftungen werden zudem familiäre Dynamiken häufig unterschätzt. Unklare Regelungen zu Begünstigten, Ausschüttungen oder Mitwirkungsrechten können Konflikte eher verschärfen als lösen. Bei gemeinnützigen Stiftungen liegt die Herausforderung oft darin, den Stiftungszweck entweder zu eng oder zu allgemein zu formulieren. Beides kann die Arbeit der Stiftung unnötig erschweren.

Ein weiterer klassischer Fehler ist die starke Fokussierung auf steuerliche Aspekte bei gleichzeitig zu geringer Aufmerksamkeit für Governance und Organisation. Neben dem eingebrachten Vermögen sollte von Anfang an bedacht werden, wer die Stiftung künftig führt und kontrolliert. Viele Probleme entstehen nicht bei der Errichtung, sondern später durch ungeklärte Nachfolgeregelungen in den Organen oder eine Satzung, die auf veränderte Rahmenbedingungen nicht ausreichend vorbereitet ist.

Herr Dr. Hörmann, wie viel Familie verträgt eine Familienstiftung? Anders gefragt: Kann eine Stiftung familiäre Konflikte lösen oder verschärft sie diese manchmal sogar?

Die ehrliche Antwort lautet: beides. Eine Familienstiftung kann Konflikte entschärfen, wenn sie klare Regeln für Eigentum, Ausschüttungen und Entscheidungsprozesse schafft. Gerade in Unternehmerfamilien entstehen Auseinandersetzungen häufig dort, wo unklar ist, wer welche Rechte hat oder wer Entscheidungen treffen darf. Hier kann eine Stiftung Stabilität schaffen.

Sie kann Konflikte aber ebenso verschärfen, wenn diese Fragen nicht sauber geregelt werden. Unklare Begünstigtenrechte oder schlecht ausgestaltete Mitwirkungsmöglichkeiten führen oft dazu, dass sich bestehende Spannungen lediglich in die Stiftung verlagern. Eine Familienstiftung ersetzt deshalb keine funktionierende Familie. Sie kann Konflikte ordnen und begrenzen, aber nicht automatisch lösen.

Viele Stifter möchten ihr Vermögen über Generationen erhalten. Was muss geschehen, damit eine Stiftung auch in 30 oder 50 Jahren noch funktioniert?

Herr Dr. Hörmann: Damit eine Stiftung auch in 30 oder 50 Jahren funktioniert, braucht sie vor allem drei Dinge: anpassungsfähige Regeln, kompetente Entscheidungsträger und eine solide Vermögensstrategie. Viele Stifter konzentrieren sich verständlicherweise auf den Stiftungszweck. Für den langfristigen Erfolg ist aber mindestens ebenso wichtig, wer die Stiftung künftig führt und wie Nachfolger ausgewählt werden.

Die Erfahrung zeigt: Die meisten Stiftungen scheitern nicht am Vermögen, sondern an Führungs- und Organisationsproblemen. Wer die Nachfolge in den Organen, die Kontrollmechanismen und die Handlungsfähigkeit der Stiftung von Anfang an mitdenkt, erhöht die Chancen erheblich, dass die Stiftung auch nach mehreren Jahrzehnten erfolgreich arbeitet.

Frau Vogel, welche Rolle spielt die Auswahl der Personen in Stiftungsvorstand, Stiftungsrat oder Beirat? Wird dieser Punkt von Stiftern unterschätzt?

Ja, dieser Punkt wird häufig sogar erheblich unterschätzt. Die Auswahl der handelnden Personen gehört zu den wichtigsten Entscheidungen überhaupt. Vorstand, Stiftungsrat oder Beirat bestimmen letztlich darüber, wie die Stiftung geführt wird, wie das Vermögen verwaltet wird und wie der Stiftungszweck verwirklicht wird.

Die beste Satzung kann Fehlentscheidungen der handelnden Personen nur begrenzt ausgleichen. Umgekehrt können gute Organmitglieder auch schwierige Situationen erfolgreich bewältigen. Die Besetzung der Organe entscheidet oft stärker über den langfristigen Erfolg als einzelne Satzungsregelungen. Deshalb sollte bei der Besetzung der Organe nicht in erster Linie auf persönliche Nähe, sondern auf Kompetenz, Integrität und langfristiges Verantwortungsbewusstsein geachtet werden. Gerade bei Familienstiftungen bewährt sich häufig eine Mischung aus Familienmitgliedern und unabhängigen externen Experten.

Liechtensteinische Familienstiftungen werden häufig als Alternative genannt. Für welchen Personenkreis kommen solche Strukturen überhaupt ernsthaft in Betracht?

Dr. Hörmann: Liechtensteinische Familienstiftungen kommen vor allem für Unternehmerfamilien und vermögende Privatpersonen mit größeren, häufig international geprägten Vermögen in Betracht. Besonders interessant sind sie dort, wo Vermögen oder Familienmitglieder auf mehrere Staaten verteilt sind oder ein hoher Wert auf Vertraulichkeit gelegt wird. Darüber hinaus bietet das liechtensteinische Recht traditionell besonders ausgeprägte Möglichkeiten zum Vermögensschutz sowie eine hohe Gestaltungsfreiheit bei der Ausgestaltung von Begünstigtenrechten und Stifterbefugnissen.

Frau Vogel: Steuerlich wird häufig darauf hingewiesen, dass bei liechtensteinischen Familienstiftungen im Unterschied zu deutschen Familienstiftungen keine Erbersatzsteuer anfällt, also keine fiktive Erbschaftsbesteuerung im Abstand von 30 Jahren. Die Entscheidung für eine solche Struktur sollte jedoch nicht primär steuerlich motiviert sein. Für in Deutschland ansässige Stifter und Begünstigte bleiben die deutschen Steuerregeln regelmäßig von zentraler Bedeutung. Die besonderen Stärken der liechtensteinischen Familienstiftung liegen vielmehr in der großen Flexibilität des Stiftungsrechts, der hohen Vertraulichkeit, den ausgeprägten Möglichkeiten zur langfristigen Vermögensorganisation sowie ihrer Eignung für internationale Familien- und Vermögensstrukturen.

Wie sollten Stifter heute mit den Unsicherheiten im Steuerrecht umgehen? Ist es gefährlich, eine Stiftung vor allem aus steuerlichen Motiven heraus zu errichten?

Frau Vogel: Ja, das kann gefährlich sein. Eine Stiftung sollte niemals ausschließlich ein Steuerprojekt sein. Steuergesetze ändern sich deutlich schneller als Stiftungen. Während steuerliche Rahmenbedingungen innerhalb weniger Jahre angepasst werden können, werden Stiftungen häufig für Generationen errichtet.

Dr. Hörmann: Wer eine Stiftung hauptsächlich wegen eines erwarteten Steuervorteils errichtet, macht sich von Entwicklungen abhängig, die er nicht kontrollieren kann. Fällt der erwartete Vorteil später weg, bleibt die Stiftung trotzdem bestehen. Tragfähiger sind Stiftungen, die auf klaren Nachfolge-, Familien- oder Gemeinnützigkeitszielen beruhen. Steuerliche Aspekte sind wichtig, sollten aber die Struktur unterstützen und nicht deren eigentlicher Beweggrund sein.

Herr Hörmann: Wenn ein Interessent nur einen einzigen externen Rat einholen könnte – welche Frage sollte er seinem Berater unbedingt stellen?

Wir würden folgende Frage empfehlen: „Wenn wir die Stiftung einmal ausblenden: Welche Gestaltung würde meine Ziele am besten erreichen? Diese Frage zwingt den Berater, zunächst die Ziele und erst danach das Instrument in den Blick zu nehmen. Genau darin liegt häufig der Unterschied zwischen ergebnisoffener Beratung und der Empfehlung einer bereits feststehenden Lösung.

Nicht jede Nachfolgeplanung führt sinnvollerweise zu einer Stiftung. Wer diese Frage früh stellt, vermeidet oft kostspielige Fehlentscheidungen.

Frau Vogel, welche drei Punkte würden Sie vor einer Stiftungsgründung immer auf eine persönliche Checkliste setzen?

Erstens: Zielklarheit. Kann ich in wenigen Sätzen erklären, warum die Stiftung auch in 50 Jahren noch bestehen soll Zweitens: Wirtschaftliche Tragfähigkeit. Reichen Vermögen, Erträge und Liquidität aus, um den Stiftungszweck dauerhaft zu erfüllen und gleichzeitig die Verwaltung zu finanzieren?

Drittens: Governance und Personal. Wer trifft künftig die Entscheidungen, wer kontrolliert diese und wie wird die Nachfolge in den Organen geregelt? Wenn diese drei Punkte überzeugend geklärt sind, lassen sich viele spätere Probleme bereits im Vorfeld vermeiden.

Zum Schluss ganz praktisch: Wer heute mit dem Gedanken spielt, eine Stiftung zu gründen – was sollte er in den nächsten drei Monaten konkret tun?

Dr. Hörmann: Er sollte in den nächsten drei Monaten vor allem drei Dinge tun. Erstens: Die eigenen Ziele präzisieren. Geht es um Familienversorgung, Unternehmensnachfolge, Vermögenserhalt oder Gemeinnützigkeit? Ohne klare Zielsetzung lässt sich keine sinnvolle Struktur entwickeln. Zweitens: Eine Bestandsaufnahme vornehmen. Dazu gehören Vermögen, Unternehmensbeteiligungen, familiäre Rahmenbedingungen sowie die bestehende Nachfolge- und Steuerplanung. Erst auf dieser Grundlage kann sinnvoll entschieden werden, ob eine Stiftung den angestrebten Zielen tatsächlich gerecht wird. Drittens: Gemeinsam mit spezialisierten Beratern ein belastbares Konzept entwickeln. Dabei sollten nicht nur steuerliche Fragen, sondern auch Satzung, Organbesetzung, Governance und langfristige Handlungsfähigkeit der Stiftung betrachtet werden.

Wer diese drei Schritte durchläuft, hat in der Regel bereits Klarheit darüber, ob eine Stiftung sinnvoll ist und wie sie konkret ausgestaltet werden sollte. Eine Stiftung ist weniger ein Einzelprojekt als eine Entscheidung mit Auswirkungen auf Vermögen, Unternehmen und Familie über viele Jahre hinweg. Deshalb zahlt sich eine gründliche Planung fast immer aus.

Vielen Dank für das Gespräch.