Private Banking von der Jahrtausendwende bis zur Finanzkrise

Der Berater war bis zur Jahrtausendwende häufig ein Aktien-Freak, der den Kunden beeindrucken wollte. Kundengespräche waren entweder Monologe, in denen der Vermögensverwalter sein Fachwissen über die Börsen und einzelne Aktien ausbreitete. Oder die Beratung bestand aus einem lockeren Plausch in plüschiger Umgebung mit anschließendem Mittagessen. 

In die Schweiz und Liechtenstein reiste der Kunde aus Deutschland mehr als Bittsteller, denn als Umworbener. Er hatte ja meist etwas zu verstecken, von dem der heimische Finanzbeamte nichts wissen sollte. Die Performance kam nicht zuvorderst aus der Geldanlage, sondern aus der Steuerersparnis. Das Bemühen um den Kunden hielt sich folglich in engen Grenzen.

Private Banking im deutschsprachigen Ausland bis zur Jahrtausendwende mit starkem Steuerspar-Fokus

In Österreich war herausragendes Private Banking auf sehr wenige Adressen beschränkt. Auch dort hatte sich eine blühende „Steuerspar-Kultur“ etabliert, die vor allem in den an Deutschland grenzenden österreichischen Exklaven Jungholz und Kleinwalsertal spross und viele gute Ideen, die aber leider nicht immer steuerkonform waren, hervorbrachte. Luxemburg, das ebenfalls auf „Steuersparen“ gesetzt hatte, um Kunden aus Deutschland anzuziehen, bot Beratung größtenteils ohne Niveau. Dann kam der Schwarzgeld-Skandal der CDU zu Ende des 20. Jahrhunderts und stürzte den Finanzstandort Liechtenstein in ein „dunkles Zeitalter“, aus dem man sich mühsam herauskämpfen musste. Die Schweiz brauchte noch etwas länger, bis auch sie erkannte, dass sie ins Fadenkreuz der europäischen und US-amerikanischen Steuerbehörden geraten war.

In diesem Umfeld begann die FUCHS | RICHTER Prüfinstanz ihre Arbeit mit dem Ziel Qualität im Private Banking transparent zu machen.

Die Nuller-Jahre: Goldene Jahre fürs Private Banking

Die Nullerjahre brachten viel Bewegung ins Private Banking, insbesondere in Deutschland. Die Jahre von 2004 – mit dem Ausklingen der neue Markt-Krise und dem kräftigen Wiederaufschwung der Börsen – bis 2008, dem Beginn der Finanzkrise, waren Goldene Jahre für die Branche. Die Financial-Planner-Bewegung verhalf der ganzheitlichen Beratung, die das Kundenanliegen und den Kunden selbst in den Mittelpunkt stellt, zum Durchbruch am Markt in Deutschland. Ursprünglich noch als eigenständige Dienstleistung für Vermögende gedacht, etablierten sich die Beratungsgrundsätze der „CFPs“ (Certified Financial Planner) immer mehr in den Alltag des Private Banking. Die Depots wurden nun aus den Kundenbedürfnissen abgeleitet und nicht nach Erfahrung und Bauchgefühl des Berater zusammengestellt. Risikoprofile des Kunden bekamen einen neuen Stellenwert. Das sorgfältige Abklopfen der Kundensituation und -bedürfnisse wurde zentraler Bestandteil eines qualitätvollen Beratungsgesprächs.

Kundengespräche wurden jetzt oft mit zwei Beratern geführt und es wurde hauseigene Expertise bei Fachfragen einbezogen. Das Beratungsniveau zog eindeutig an, der Vorteil lag beim Kunden. Die Hamburger Regionalbank Berenberg setzte neue Maßstäbe in Beratung und Anlagevorschlägen. Die Portfoliooptimierung nach dem Nobelpreisträger Harry Markowitz setzte sich immer mehr durch. Die Banken begannen ihre Anlagevorschläge „Stresstests“ zu entwerfen. Die Krise und die mit ihr einhergehenden Verluste am Neuen Markt und im DAX waren noch frisch in Erinnerung. Diese neuen Standards inspirierten auch den deutschsprachigen Private Banking-Markt außerhalb Deutschlands.

Der versuchte Erstürmung des deutschen Marktes durch die Schweizer Banken

Die Schweizer Banken setzten dazu an, den deutschen Markt im Sturm zu erobern. Auch Liechtensteinische Häuser, wie insbesondere die Bank des Fürstenhauses, die LGT Bank, wagten den Sprung über die Grenze. Ganze Teams wurden bei anderen Banken abgeworben, zahlreiche regionale Standorte aufgemacht. UBS, Crédit Suisse, Julius Bär, Pictet, Vontobel, einige Kantonalbanken – sie alle wagten sich aufs glatte deutsche Parkett – und zahlten viel Lehrgeld am zersplitterten, durch regionale Einheiten und immer noch von Sparkassen und Volksbanken dominierten Markt. Sie wollten den Unternehmer als Kunden gewinnen und sich vom schweizerischen Steuerhinterziehungs-Image absetzen.

Viel Geld floss in den Aufbau der Niederlassungen. Doch schnell erwies sich, wie schwierig es war, unterschiedliche Beratungskulturen unter einem Dach zu vereinen und ein einheitliches Qualitätsniveau zu etablieren. Gute Beratung wurde für den Kunden zur Glückssache – je nachdem, an welchem Standort er anklopfte und welchen Berater er antraf. Gerade auch bei den Großbanken wie Deutsche Bank, Commerzbank oder HypoVereinsbank erwies sich das als Nachteil für Kunden, die Qualität in der Beratung suchten.