VW: Langsames Lernen

Das operative Geschäft von VW läuft trotz der Dieselthematik immer noch gut. Das ist aber so ziemlich das einzig Positive, das derzeit aus Wolfsburg kommt. Die Kommunikation über das Auto-Kartell ist katastrophal.

Die Selbstanzeige bei der EU Kommission wird windelweich bestätigt, der Chef, Matthias Müller, fühlt sich durch Journalistenfragen bei einem Oldtimerrennen gestört. Beim Dieselgipfel in Berlin möchte man für die gesundheitliche Beeinträchtigung der Bürger durch die manipulierte Abgastechnik auch noch Abwrackprämien kassieren. Immerhin scheinen die Gewinne zu reichen, um die hohen Bußgelder und Nachrüstungen zu bezahlen.

Ein Wandel der Compliancekultur scheint seit 2016 durch einen eigenen Vorstandsbereich angestoßen worden zu sein. Angekommen ist er dort noch nicht ganz. Das CMS wurde renoviert und personell besser ausgestattet. Beim Code of Conduct und beim Lieferantenkodex hat sich der Wandel noch nicht niedergeschlagen.

Verhaltenskodex

Ein insgesamt schwacher Verhaltenskodex: unpersönlich und abstrakt. Immerhin führt er als einer der wenigen aus, dass die Konzernrevision Stichproben durchführt. Ein eigenwilliges Rechtsverständnis von VW kommt hier zum Ausdruck: „Um unser Ziel (= die Nummer eins der Autobauer) zu erreichen, sehen wir die Einhaltung (...) der Gesetze (...) als Grundlage für ein nachhaltiges, erfolgreiches wirtschaftliches Handeln an" – die Einhaltung von Gesetzen wird demnach fakultativ mit dem eigenen Geschäftszweck begründet.

Lieferantenkodex

Der Lieferantenkodex enthält zwar die üblichen Themen wie etwa die Bekämpfung von Korruption, es fehlt aber an Details und es wird wenig konkretisiert, z.B. die maximale Wochenarbeitszeit oder die Definition (Alter) von Kinderarbeit, bei denen nur auf die nationalen Regelungen verwiesen wird, nicht aber auf internationale Richtlinien. Punktabzüge gibt es für die Vagheit von Bestimmungen, für das Fehlen von konkreten Hinweisen zu Überwachungsmaßnahmen und Sublieferanten. VW muss hier konkreter und klarer werden.

CMS Compliance-Management-System

Seit 2016 gehört Compliance zum neuen Vorstandsbereich „Integrität und Recht" und ist wesentlicher Teil der Governance, Risk & Compliance Organisation. Das war ein wichtiger Schritt, den man auch sieht. Konzern-Revision und -Sicherheit überprüfen systematisch die Regeleinhaltung, führen die notwendigen investigativen Tätigkeiten aus und führen stichprobenartige Kontrollen durch. Zudem ermitteln sie auch bei konkreten Verdachtsfällen. Allein in 2015 und 2016 wurden konzernweit über 380.000 Mitarbeiter geschult.

Ferner werden Zahlen zur Personalstärke, Schulungen und Hinweisen veröffentlicht. Der Group Chief Compliance Officer wird in seiner Arbeit von 14 CCOs unterstützt. Ihnen stehen in den Konzerngesellschaften Compliance Officers zur Seite. Eine Vernetzung der Organisation fand 2016 unter anderem über eine große GRC Global Conference in Berlin statt, an der rund 300 Mitarbeiter aus 30 Ländern und zwölf Konzernmarken teilnahmen. Weitere Gremien sind der Compliance-Rat auf Ebene des Top-Managements und das Compliance-Kernteam, das die Expertise aus den Fachbereichen bündelt.

Die Unterseite zu Compliance auf seiner Homepage ist noch ausbaufähig. Statt auf die Passagern zu Compliance im Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht zu verweisen, hätte man die Informationen auf der Unterseite aufbereiten können.

Kommunikation

VW verweigert im Grunde den Dialog, es geht nur um Haftungsvermeidung. Selbst das Land Niedersachsen, das im Aufsichtsrat sitzt, ist frustriert über die Informationspolitik des Vorstands, von dem man sich die Regierungserklärungen redigieren ließ. Angesichts der Schwere der Vorwürfe wäre ein aktiver Umgang mit dem Autokartell-Vorwurf angemessenDer mangelnden Kooperationsbereitschaft steht gegenüber, dass Volkswagen zum Dieselgate nachträglich relativ offen agierte.