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Strategiekonzepte und Consulting auf dem Prüfstand

Wie Unternehmer Berater in die Pflicht nehmen

Berater im Gespräch. © Pormezz / stock.adobe.com
Die noble Strategieberaterbranche hat sich kommod eingerichtet. Teure Konzepte verkaufen, Kundenorganisation für eine bestimmte Zeit „kapern“, teuer „begleiten und korrigieren“ – ohne für Konsequenzen und Ergebnisse Verantwortung übernehmen zu müssen. Ein Beratungsunternehmen will jetzt zumindest zeitweise mit ins operative Geschäft und Verantwortung übernehmen. FUCHSBRIEFE beleuchten das Konzept für Unternehmer.

Das Beratungsunternehmen Roland Berger hat ein neues Consulting-Konzept entwickelt. Die Berater wollen über die traditionellen Konzept- und Strategieberatungen hinaus künftig im Kundenunternehmen bei Restrukturierung einen eigenen Berger-CRO einsetzen. Der Chief Restruction Officer soll als Interimsmanager operativ tätig werden und so auch Verantwortung übernehmen. 

Roland Berger mit neuem Beratungsansatz 

Der Vorstoß von Roland Berger ist ein neuer Ansatz in der Strategieberaterbranche. Die hat es sich in den vergangenen Jahren recht bequem gemacht, klagen vor allem Mittelständler. Das berühmte Schema F: Konzepte verkaufen, die Unternehmen für eine bestimmte Zeit „kapern“, bei der Umsetzung verordneter Maßnahmen oft teuer „begleiten und korrigieren“ - am Ende aber keine Verantwortung für Konsequenzen oder Ergebnisse übernehmen. 

In Unternehmen, bei denen die „Großen“ im Haus waren, weht danach oftmals ein eisiger Wind. Zudem haben die Unternehmen im Nachgang oft Umsetzungsdienstleister an Bord, die vom Strategieberater zuvor empfohlen wurden. Auch das führt nicht selten zum inneren Widerstand in der Belegschaft. 

Berater suchen neuen Erlösquellen

Roland Berger geht dazu über, bei Restrukturierungsprojekten im Kundenunternehmen eigene Berger-CROs als Interim-Manager einzusetzen. Das soll zunächst bei Firmen mit einem Umsatz von bis zu einer Mrd. Euro umgesetzt werden, hören wir. Freiwillig unternimmt Roland Berger diesen Schritt nicht. Einerseits fordern immer mehr große Kunden eine solche Lösung von den Beratern. Andererseits ist auch die Berater-Zunft auf der Suche nach neuen Erlösquellen. Bisher wurde die Umsetzungsperspektive oft extern zugekauft. Jetzt soll das Geschäft intern abgewickelt werden.  

Die großen Strategieberatungen fangen an zu realisieren, dass sich strategische Herausforderungen nicht nur auf technologische, demografische, regulative und geostrategische Einflüsse beziehen. Überdies gibt es ein Umsetzungsproblem bei Change-Managementprozessen für als richtig erkannte neue Strategien. Die Schwäche bei der Umsetzung ist aber, anders als es Roland Berger glauben machen will, nicht in erster Linie ein vom C-Level verursachtes Problem, sondern die zu geringe Produktivität der Fach- und mittleren Managementebene. Das gilt ebenso für KMU, hier allerdings vor allem aufgrund des viel zu niedrigen Digitalisierungsgrades.

Auf Einkauf schauen 

Viele Interimsmandate auf C-Level sind allenfalls teure Kosmetik. Unternehmen sollten daher tiefer in die Organisation schauen, etwa auf den Einkauf. Die Experten der GMVK Procurement GmbH (Essen) berichten uns von einer Flut an Firmen, die das Versenden oder Empfangen von E-Mail-Rechnungen bereits für „Digitalisierung“ halten. Soll der Einkauf seine besondere Bedeutung für das EBIT des Unternehmens erfolgreich wahrnehmen, muss die Abteilung auf dem Weg vom Bestellbüro zum Manager der externen Wertschöpfung entsprechend ertüchtigt werden. Wichtige Schritte: Schulung, Strategieentwicklung, Implementierung digitaler KI-gestützter Werkzeuge für den (strategischen) Einkauf.

Fazit: Die Berater werden immer öfter in die Pflicht genommen. Es gilt öfter das Motto: Wer verspricht, muss sich auch später noch daran messen lassen. Auch KMU sollten bei Beratungen auf entsprechende Verträge drängen.
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